Sucessão nas corporações: herdeiro ou sucessor?
Pesquisas apontam que 98% das empresas brasileiras são fundadas por famílias. As corporações, geralmente, surgem a partir de uma ideia, um projeto ou uma necessidade de um indivíduo que a desenvolve e inicia uma organização.
Depois de 20 ou 30 anos de fundação é chegada a hora de ‘passar o bastão’. De minha experiência no segmento, a cada 100 empresas que são desenvolvidas no Brasil, apenas 30 sobrevivem na segunda geração, somente 13 chegam até a terceira e 5 passam para a quarta geração. Os números realmente são assustadores. É por isso até que ouvimos aquele ditado no meio corporativo: “A primeira geração constrói, a segunda consome e a terceira destrói”.
Mas mesmo possuindo um perfil familiar, essas empresas possuem conceitos diferentes. Destaco três deles que são comuns e relevantes: o primeiro e o mais conhecido é a empresa familiar, que existe para sustentar a família e estão preocupados com luxo e caprichos, além da delapidação dos patrimônios herdados; o segundo é a multifamiliar, quando a corporação que é administrada por várias famílias; e a terceira, família empresária, que surgem para competir no mercado.
Enquanto na primeira existe o choque e conflito entre gerações, na terceira é evidente observar muito mais compreensão e apoio entre as gerações. Neste caso, o status da família irá variar de acordo com as possibilidades da organização. Eles pensam, principalmente, na agregação contínua ao valor do negócio, na manutenção do patrimônio e no crescimento e manutenção do patrimônio.
E quando chega a hora de passar o bastão? É o momento de decidir por um herdeiro ou sucessor. A sucessão é um problema tanto para uma empresa familiar ou não. Quando se tem uma empresa de grande porte, por exemplo, isso torna-se bem complicado.
É necessário realizar um planejamento chamado ‘plano de sucessão’, que é longo porque muitas vezes significa ter que formar estas pessoas que irão assumir determinadas posições. Muitas vezes o indivíduo tem potencial, mas precisa desenvolver outras habilidades para a ‘cadeira’ que irá assumir.
O herdeiro recebe de presente, tendo ou não talento, já o sucessor, é aquele que irá administrar tecnicamente e profissionalmente a companhia. Claro, herdeiro e sucessor podem estar na mesma figura. Posso citar um exemplo. No caso de minha empresa, foi desta forma que aconteceu. Meu filho é o herdeiro e sucessor. Foi o escolhido para ser o gestor, mas em um processo de sucessão que levou três anos. Desta forma, caso o herdeiro seja o escolhido, algumas situações precisam ser observadas: o herdeiro só deve entrar na corporação se houver vaga ou se gerar uma vaga na empresa; ele terá que obedecer os mesmos critérios em que os recursos humanos praticam para outros profissionais no ingresso na corporação. Se nesta posição é necessário inglês, o indivíduo precisa falar inglês e mais ainda, terá que receber a remuneração de qualquer profissional daquela função.
Na verdade, o que precisamos ter é o conceito profissional. O ideal é que o herdeiro não atue diretamente com parentes. Ele poderá começar como estagiário, ser testado antes de assumir um cargo de chefia na organização.
Chega um momento que, psicologicamente, o herdeiro começa a ter interesse pelo negócio. É muito difícil colocar em prática a sucessão se o filho não tiver interesse na corporação. A conversa franca com os filhos sobre a passagem da direção da empresa é muito importante neste processo.
E aí entra uma regra de ouro: não esperar morrer para transmitir a herança. Até porque muitos dos colaboradores, de vez em quando, têm ataques de imortalidade, de que todo mundo vai morrer, menos ele.
A sucessão na verdade é um processo e não um determinado evento. Não existe: Hoje é o dia da sucessão! O indivíduo vai entrando na empresa, assumindo responsabilidades gradualmente, conhecendo o negócio, as pessoas, os clientes, fornecedores, bancos, enfim, ele já assumiu, mas em um processo, e não de uma só vez.
Agora quando existe mais de um interessado na família, por exemplo, dois irmãos querendo esta posição de sucessor ou não existe um filho interessado, como fazemos?
A solução, se for da família, é realizar um Assessment, de preferência com uma empresa de consultoria externa. O programa irá possibilitar à empresa uma visão aperfeiçoada e detalhada de seu capital humano, de suma importância em um processo sucessório.
Além do que, se terá bastante independência de raciocínio para julgar, e obviamente, aquele que tiver melhor resultado será o escolhido.
No caso de não termos um herdeiro sucessor, o processo será com a contratação de um sucessor, com candidatos externos. E quando não acontece, o processo deve ser com candidatos externos para se chegar ao sucessor. Um headhunter, por meio de processos, pode identificar o melhor perfil para o cargo.
*Bernt Entschev é conselheiro da Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha (AHK Paraná), headhunter e fundador da De Bernt.
Sobre a AHK Paraná – Estimular a economia de mercado por meio da promoção do intercâmbio de investimentos, comércio e serviços entre a Alemanha e o Brasil, além de promover a cooperação regional e global entre os blocos econômicos. Esta é a missão da Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha (AHK Paraná), entidade atualmente dirigida pelo Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC e Cônsul Honorário da Alemanha em Curitiba Andreas F. H. Hoffrichter.
Fundada em 1972, a AHK Paraná integra uma rede composta por mais de 130 Câmaras binacionais alemãs em 90 países ao redor do mundo que trabalham em prol do fomento profissional de seus associados e no estímulo ao networking entre diferentes organizações. Com foco no desenvolvimento do Paraná, a AHK Paraná está entre as cinco melhores e mais completas câmaras bilaterais do Brasil e agrupa empresas de capital ou know how alemão e companhias brasileiras instaladas no estado com interesses na Alemanha.
Por Karen Krinchev
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